Studier visar att 70 % av alla omorganisationer misslyckas. Det leder till en en försämrad arbetsmiljö som stress, oro och att det kan uppstå konflikter på arbetsplatsen. Mycket av grunden till misslyckandena bygger på en dålig struktur, ett dåligt genomförande, för lite resurser avsätts för att genomföra processen, uppföljning under processen, en brist i förståelse hur chefer och medarbetare agera under förändringar.
Felet som man gör att är man förlitar sig i alltför hög utsträckning till mål, modeller och planer. Man förutsätter att man som chef och medarbetare följer med i processen och när man möter motstånd så möts det många gånger med förvåning hos processägarna.
Det gäller att levandegöra processen i hela organisationen och därmed göra hela organisationen delaktig då når man ett optimalt resultat. Det startar med att se till vad som är värdeskapande för organisationen genom att man förklarar syftet, målen, affärsidéen, affärsmodellen och strategier för att sedan bryta ner det till respektive individ i organisationen. Då förstår chefer och medarbetare varför en förändring måste komma tillstånd som leder till en överlevnad och framgång för organisationen. Det vill säga organisationens framtid.
Vid fusioner och uppköp av företag är det lätt att se till finans, ekonomi, logiska, teknologiska processer. Dessa delar är extremt viktiga men det gäller att också ta hänsyn till “inkromet” det vill säga organisationskulturer, ledarskap, medarbetarskap, arbetsklimat mm och hur dessa kopplas till grundläggande faktorer i organisationen som syftet, visionen, affärsidéen och övergripande mål och strategier. Dessa faktorer är avgörande om en fusion eller om ett uppköp av ett företag ska lyckas. Tyvärr så är det så att de allra flesta misslyckas. Utifrån gjorda studier handlar det om 70 % av omorganisationerna som misslyckas. Risken är att dessa omorganisationer skapar en stress, oro och konflikter på arbetsplatsen. För fusioner är det ca 70 – 80 % som misslyckas.
Oftast handlar det om:
- att man inte inser organisationskulturens kraft utan tar det för givet att en anpassning sker i samband med förändringen
- att man har en dålig struktur och strategier för hur man ska genomföra förändringen
- oengagerade chefer och medarbetare som inte vill eller struntar i att anpassa sig till förändringen
- att syftet med fusionen eller förändringen inte är kommunicerad i organisationen
- när högre nivå i organisation passerats så släpper man processen – man missar att det gäller att levandegöra den i hela organisation genom hela förändringsresan.
Vi erbjuder ett stöd vid fusioner och förändringar
Vi erbjuder ett stöd i dessa processer vid förändringar som fusioner, förändringsprocesser och uppköp av företag genom att jag genomlyser de delar som man normalt inte analyserar men för en stor återverkan på resultatet. De delar som jag ger analyser och ger stöd i är:
- organisationenskulturer
- ledarskap och medarbetarskap
- teamprocesser
- arbetsklimat
- motivationsfaktorer
Fungerar inte dessa faktorer kommer det att påverka utfallet för hur väl organisationen lyckas med förändringsprocessen.
Det är viktigt innan och efter en förändringsprocess att pilarna i nedanstående modell pekar åt samma håll. Det är min erfarenhet att dessa avviker och avviker rejält emellanåt. Målet måste vara att det finns en stabilitet avseende den värdeskapande organiseringen.
För mer information kontakta Anders Larson 0793-24 83 10 eller anders@framgangsrikt-ledarskap.se
